Ontmoeting met Han Looten

Sinds 2015 heeft de Total Identity Groep een Talent-team programma, opgericht voor jonge, ambitieuze medewerkers. Ze zijn werkzaam in verschillende disciplines binnen de organisatie. Het programma bestaat onder andere uit diverse bezoeken aan bedrijven, organisaties en/of mensen, om meer begrip te krijgen wat in de hoofden (en harten) van eigentijdse ondernemers/bestuurders leeft en hierin een terugkoppeling naar de dagelijkse werkzaamheden te vinden. 

© Mark Horn Photography: markhorn.nl

Han Looten

Als bestuurder van GITP, directeur van LootenSonneville en organisatieadviseur van verschillende organisaties heeft Han Looten ruime ervaring op het gebied van strategie, verandermanagement en bedrijfsmodellen. Een introductie aan elkaar bracht een gesprek op gang dat ging over probleem-analyses, bedrijfsstructuren, ordeningsprincipes en modellen als ‘De klok van Looten’. 
Han Looten is als adviseur en verandermanager in staat om problemen te definiëren, te structureren en aan te pakken. Hij stelt dat je altijd boven problemen en thema’s moet blijven kijken in plaats van te snel naar micro-niveau te gaan. 
Zo’n overzichtelijke visie komt goed van pas wanneer je een organisatie gaat uitkleden naar een paar essentiële assen. Zo bewegen gezonde organisaties zich volgens hem circulair langs 2 assen; ethiek en realiteit, lef en visie. Voor iedere organisatie staan deze assen anders ingesteld.
Het samenspel tussen ethiek en realiteit zorgt voor een stabiele fundering in de organisatie, gestaafd op continuïteit en helderheid. Maar zonder lef en visie is er geen dynamiek waarmee de organisatie voortgestuwd kan worden.

De klok van Looten

Han Looten heeft een model opgesteld waaruit bepaald kan worden wat de huidige status van een organisatie is. Iedere organisatie maakt een ontwikkeling door waarin een aantal fasen te onderscheiden zijn. Problemen blijven zich vooral voor te doen wanneer organisaties van de ene naar de andere fase overgaan. Het klokmodel onderscheidt vier segmenten.

In het segment 11.00-11.15 uur valt de organisatie te typeren als een pioniersorganisatie. Het bedrijf is relatief jong en heeft een gat in de markt gevonden. Het kan ternauwernood aan de vraag van de markt voldoen. Geld is in deze fase geen probleem en het enthousiasme van de werknemers is groot.

In het segment 11.15-11.30 uur gaat de organisatie zich stabiliseren. Alhoewel de stormachtige vraag uit de markt wat is geluwd, blijft de afzet op de markt gunstig. Het belangrijkste kenmerk van organisaties die zich in deze fase bevinden is, dat er structuur aangebracht gaat worden. Er wordt meer aandacht besteed aan besturen en managen. De visie in dergelijke organisaties is duidelijk, iedereen identificeert zich daarmee en sturingselementen binnen de organisatie zijn evenwichtig in de organisatie ingebed. Kortom, een volwassen en gezonde onderneming zowel qua resultaten, werkplek en acceptatie in de maatschappij.

Het segment 11.30-11.45 uur luidt enige terugval in, productmarktcombinaties naderen het einde van hun levenscyclus. De resultaten van de organisatie lopen terug en er ontstaan binnen de verschillende partijen in de organisatie spanningen over de richting van de organisatie. De OR en vakbonden beginnen zich actief met de organisatie bezig te houden. De schuldvraag, die in dit segment altijd wordt gesteld, wordt beantwoordt door te wijzen op factoren buiten de organisatie. Opvallend is dat het tijdstip 11.30 uur veelal wordt ontkend. Degelijke analyses ontbreken en problemen worden afgedaan met het bekende ‘volgend jaar wordt het beter’.

In het segment 11.45-11-55 uur gaan derden zich met de organisatie bemoeien. De conflicten binnen de organisatie slaan naar buiten uit en de financiële resultaten worden al maar slechter. Naast de vakbonden en de OR gaat de bank zich ook actief met de organisatie bezighouden. Het bedrijf staat dagelijks in de krant.

Er worden door het crisismanagement noodverbanden aangelegd zoals bijvoorbeeld het sluiten van delen van de organisatie, sterfhuisconstructies, management-buyouts en het ontslaan van medewerkers.

Na het tijdstip 11.55 uur is de organisatie ten ziele. De organisatie heeft nog bestaansrecht, maar valt onder curatele.

Om 12:05 verliest de organisatie haar rechten, is er een definitief faillissement en houdt de organisatie dus op te bestaan.

Wat leert ons dit model?

Wanneer de diagnose van de organisatie met behulp van het basismodel is gemaakt, kan een inschatting worden gemaakt van het segment waarin de organisatie zich bevindt.
De bepaling hoe laat het in de organisatie is, kan op deze manier gebeuren voor de organisatie als geheel of voor de afzonderlijke subsystemen.
Binnen een organisatie kunnen verschillende mensen verschillende horloges dragen! Wanneer er tegelijkertijd verschillende tijdsregistraties blijken te bestaan, is het veelal later op de klok dan men denkt.

Hoe ziet dat er in werkelijkheid uit?

Neem KLM AirFrance, waar al een tijd verschillende problemen zijn. Je hebt mensen die naar één probleem kijken zoals een gebrek aan innovatie en daarmee een vergelijking maken met andere bedrijven als Emirates waar dat wel gebeurt. Han zegt echter dat een overkoepelende visie nodig is om het probleem grondiger aan te pakken. 
Het bedrijf denkt dat ze op half 12 staat, maar de markt waarin ze opereren verandert zo snel dat ze eigenlijk moeten innoveren om de klok terug te zetten naar 11.15.

Contact: 
Voor meer informatie kun je contact opnemen met: 

Fons Hofhuis

Designer
T +31 20 750 94 13

Hans P Brandt

Marketing strategist
+31 653 197 827