Modern Kapitalisme

Modern Kapitalisme

Gedachte uitwisseling n.a.v. het boek van Donald Kalff

Niet kapitaal of grondstoffen of kennis zijn schaars. Maar de kwaliteit van de medewerkers. Volgens Donald Kalff valt of staat het succes van een onderneming met het vermogen van managers om mensen adequaat te laten samenwerken. In zijn boek 'Modern kapitalisme' schetst Kalff een alternatief ondernemingsmodel dat expliciet ruimte biedt voor betere samenwerking.

Modern kapitalisme Donald Kalff

Ter inleiding voor diegenen die het boek nog niet kennen, hierbij enkele uitgangspunten uit het betoog ‘Modern Kapitalisme’:

  • Belangen van medewerkers, aandeelhouders, klanten en leveranciers kunnen niet langer fungeren als legitimering voor grote ondernemingen en MVO is niet goed in staat de onderneming maatschappelijk te verankeren. Integrale verantwoording lukt niet , deelwerkelikheden worden gecreerd. Daardoor is sprake van een vacuüm in de legitimatie van de organisatie; een onderneming is immers een hoeksteen voor de sociale markteconomie.
  • Een organisatie dient zich daarom opnieuw te legitimeren. Die legitimatie is gelegen bij de oorsprong van de organisatie. Dit standpunt sluit goed aan bij de denkbeelden van Total Identity over organisatie-identiteit, waar het ontstaan van de onderneming deel van uitmaakt.
  • Donald Kalff hanteert creatie van economische waarde als doelstellend principe voor iedere onderneming (en niet een financieel of politiek doel). Dit leidt tot een duidelijke interne focus op alle activiteiten, van de technoloog tot aan de directiechauffeur.
  • Bestuurders moeten de uitvoering van door hen zelf genomen beslissingen niet delegeren, maar hier bewust leiding aan geven, onder andere om de oorspronkelijke doelen niet uit het oog te verliezen. Daartoe introduceert Donald Kalff de (Statutaire) Raad, waarin het bestuur zich op een nieuwe manier vormgeeft en de ondernemersfunctie op tal van manieren dient te bewaken.

Pleidooi

De nieuwe onderneming, zoals beschreven in ‘Modern Kapitalisme’, kent dus een belangrijke versterking van de bestuursfunctie; dat is het aansturingsniveau voor zowel beleid als uitvoering. De besluitvorming wordt vergaand gespecialiseerd; bestuurders verdelen de onderwerpen in domeinen. De besluitvorming wordt hierdoor versneld en heeft als voordeel dat een onderneming veel beter gecontroleerd kan groeien, omdat de bestuurders zelf hierin vooraan staan – en niet worden geconfronteerd met, of beter gezegd verrast worden door autonome deelbelangen binnen hun onderneming. Een ander goed aspect is het belang dat Donald Kalff hecht aan interne focus, namelijk dat het doel dat iedere medewerker voor ogen dient te hebben 'hoger' ligt dan zijn dagelijkse taken, dus dat iedere medewerker zich bewust moet zijn van zijn functie in het geheel. Dat vraagt om een actief intern beleid; een doorlopend intern progamma waarin de corporate story link zich (verder) ontwikkelt, vervolgens gedragen en uitgedragen wordt en zo de nieuwe koers waarmaakt en effectueert.

Aanvullingen en kanttekeningen

Ook Donald Kalff’s visie op de moderne onderneming, laten we zeggen de binnenkant, is te onderschrijven, al wil ik hier enkele aanvullingen op maken. Als het namelijk gaat om de klanten is een meer gedetailleerde benadering voor te stellen. Het gevoel ontstaat dat Donald Kalff vooral één vorm van oriëntatie op de klant voor ogen had, terwijl er zich in de huidige netwerkmaatschappij inmiddels meerdere varianten voordoen. Ik heb deze varianten op een rij gezet. De essentie is daarbij: hoe open staat de onderneming voor de klanten; hoe aanbodgedreven dan wel aanbodgestuurd opereert zij? Is de organisatie functioneel (aanbod-/innovatiegedreven) of sociaal (vraag-/klantgedreven) georiënteerd? Hoe verloopt kortom deze stroom tussen 'binnen' en 'buiten'? Zie het volgende figuur:


Afb. 1: Domeinen voor organisaties vs. sociale structuren

Van links naar rechts is aangegeven hoe de onderneming in zijn klantenomgeving kan staan: van puur functioneel tot puur sociaal. De puur functionele onderneming werkt met teams aan innovaties, als het ware in laboratoria, en brengt die naar buiten. Bredere oriëntatie op dit aanbod, op basis van functionaliteit, is het als de organisatie meer als collectief bij de ontwikkeling is betrokken. Het kan daarbij overigens ook gaan om kleine bedrijven of eenmansbedrijven, de zzp'ers. Deze staan hier voor de volledigheid bij, maar zijn niet relevant gezien de focus op grote ondernemingen. Aan de functionele zijde is de 'klassieke' aanbodgedreven onderneming te positioneren. Tegenwoordig is er in onze netwerkeconomie een compleet spectrum aan oriëntatie op de vraagzijde bijgekomen: vraagontwikkeling vindt hier plaats in het grote netwerk van de 'crowd' en bedrijven die het best in staat zijn om hieruit de signalen op te vangen, ontwikkelen tijdig het juiste antwoord met passende producten of diensten. Daartoe is de onderneming zelf actief onderdeel van de 'crowd'. Op vergelijkbare wijzen kunnen communities fungeren, groepen die zich rond een bepaald thema hebben georganiseerd. Via meer sturing en controle wordt ook hieruit vraag gedestilleerd, die de aangesloten ondernemingen weten te beantwoorden. Social networks brengen vraag en aanbod op een gelijkwaardige wijze bij elkaar. Aan de ene kant ontstaat hier een vraag; aan de andere kant staan ze open voor nieuw aanbod en geven daar direct feedback op. Doordat ze structureel zijn gegroepeerd, zijn ze meer als marktdoelgroepen te beschouwen dan bij de crowd of communities.

Hoewel de traditionele grote ondernemingen nog steeds hoofdzakelijk aan de linkerzijde zijn te vinden, is de kracht van de massa, van online gemeenschappen, niet langer te negeren, ook niet voor grote ondernemingen. Er ontstaan nieuwe patronen van product- en dienstenontwikkeling waar ook grote ondernemingen zich op moeten richten.


Afb. 2: Ambitie: stromen verbinden en samenhang creëren

Het verschil in dynamiek is duidelijk te zien: de eureka-innovatie waarmee als impuls de markt wordt bestormd, versus een proces van permanente inventiviteit, aangedreven door groepen mensen, tevens de potentiële klanten. Een vrij recent fenomeen in dat kader is de prosument, waarbij consumenten niet alleen worden betrokken bij innovatie en ontwikkeling, maar zelfs worden aangespoord om hun eigen producten te ontwerpen of te ontwikkelen. Dat gaat niet alleen om een t-shirt-ontwerp bij Nike. BMW heeft bijvoorbeeld op die manier door zes huisvrouwen een nieuw model laten ontwerpen.

Parallel aan de functie-sociaal / aanbod-vraag-indeling kan een aantal soorten ondernemingen worden geplaatst:

De vakgerichte onderneming
Het eigen vak is zo exclusief dat hiermee een uniek aanbod kan worden gevormd. Het bestaansrecht ligt in die exclusiviteit, innovatie is 'autonoom'.
> kennis- en onderzoekcentra, technologische bedrijven.

De dienstengerichte onderneming
De meest 'klassieke' ondernemingen, zoals multinationals, ontwikkelen vanuit de organisatie na marktoriëntatie nieuwe product- of dienstmarktcombinaties.
> vele soorten dienstverleners, industriële ondernemingen.

De procesgerichte onderneming
Het aanbod bestaat uit vergaande proceskennis, waar wel een externe oriëntatie voor vereist is, maar het accent ligt op eigen, unieke kennis. Hier geldt het proces of het procesmanagement als hoofdproduct.
> logistiek managers, bouwmanagementbedrijven. Mogelijk bedrijven als KLM-Air France, dat kan evolueren van dienstverlener naar logistiek expert die bijv. alles wat met materieel te maken heeft, gaat outsourcen.

De interacterende onderneming
Deze onderneming concentreert expliciet op haar interface. Zo ontstaat de ultieme dialoog, waarin aanbod en vraag dankzij eigen unieke kennis en methodieken bij elkaar worden gebracht enkennis uit de ene sector wordt toegepast in de andere, etc.
> handelswebsites (Marktplaats, Amazon), adviesbureaus, vastgoedontwikkelaars, projectontwikkelaars, investeerders.

De klant centraal stellende onderneming
De onderneming bestaat geheel bij de gratie van de klant en is voor hem bijvoorbeeld het faciliterende platform voor ontmoeting. Ze hebben als kenmerk dat ze consumenten snel kunnen mobiliseren.
> ledenvergaderingen en fanclubs.


Afb. 3: Toekomstige oriëntatie van organisaties

Als we de gedachten van Donald Kalff’s betoog volgen is het goed denkbaar dat de moderne onderneming de keus moet maken welke plaats hij in de moderne (netwerk)samenleving wenst in te nemen. Vanuit de oorsprong van de organisatie en daaruit ontwikkelde organisatie-identiteit. Er zal wat dat betreft altijd maar één plaats mogelijk zijn en vindt zijn weerslag in een eigen bestuurlijke inrichting, de specialisaties en domeinen waarbinnen men opereert.

Het is fascinerende materie.

Met vriendelijke groet
Hans P Brandt

Contact: 
Wilt u meer weten over onze ideeën over het moderne kapitalisme van Donald Kalff, neem dan contact met ons op: 

Hans P Brandt

Marketing strategist
+31 653 197 827

Dmitri Berkhout

Senior communication advisor
+31 20 750 95 12